改革，既是新舊思想觀念的大碰撞，更是原有利益格局的大調(diào)整，直接關(guān)乎企業(yè)每個(gè)干部員工的職業(yè)前途和切身利益。今年以來，為積極適應(yīng)企業(yè)發(fā)展形勢和需求，科源集團(tuán)明珠物業(yè)公司在“三項(xiàng)制度”改革的基礎(chǔ)上，以刀刃向內(nèi)、自我革命的無畏精神，深度開展體制機(jī)制變革，徹底打破“干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣”的現(xiàn)狀，公司發(fā)展活力與效率效應(yīng)雙提升的濃厚干事創(chuàng)業(yè)氛圍迎面撲來。

　　凝聚共識 激活發(fā)展持久動(dòng)能

　　體制機(jī)制改革要推向深入，贏得共識是關(guān)鍵，爭取支持是條件。“啟動(dòng)準(zhǔn)備、實(shí)施推進(jìn)、清理規(guī)范的時(shí)間定在什么時(shí)候？”“用什么措施保障創(chuàng)新，成效評價(jià)體系該怎么建立？”“體制機(jī)制改革推進(jìn)情況是否合理？”該公司領(lǐng)導(dǎo)班子在研討會(huì)上各抒己見，策劃改革。通過3次推倒重來、討論修正，開展民主意見征求，經(jīng)報(bào)請上級審核批準(zhǔn)后，制定出指向性、操作性都很明確的體制機(jī)制改革實(shí)施方案。

　　從改革方案出臺(tái)、宣貫解讀，到中層管理人員全體起立競聘，再到員工雙選工作落地，公司廣大干部員工議論探討，有忐忑、有不安，有興奮、有期待。大家話里話外都是改革，工間工閑都是競爭。當(dāng)前正是該公司爬坡過坎、轉(zhuǎn)型升級的攻堅(jiān)期，雖然干部員工們整天忙碌在優(yōu)質(zhì)服務(wù)和產(chǎn)業(yè)單位市場開拓的第一線，但當(dāng)崗位公開競聘公告一公布，在公司廣大干部員工中立即引起了空前震動(dòng)。不僅中層管理崗位要全體起立競聘，班組長和普通員工也要重新競聘上崗，共有中層管理崗位16個(gè)、班組長和普通員工崗位197個(gè)參與競爭，涉及崗位之多、范圍之廣前所未有。公司上下涌動(dòng)著改革的熱潮，為企業(yè)發(fā)展加快培育持久動(dòng)能。

　　因地制宜  破冰之舉蹚出新路

　　體制機(jī)制改革既要全面推進(jìn)，更要?jiǎng)?chuàng)新突破。該公司堅(jiān)持問題導(dǎo)向，吃透上情、摸清下情、結(jié)合實(shí)際迅速打響體制機(jī)制改革“第一槍”。以職能發(fā)揮為切入點(diǎn)，結(jié)合功能定位和事業(yè)需要，將原工程質(zhì)量部調(diào)整轉(zhuǎn)換為經(jīng)營發(fā)展部；以專業(yè)為條線，調(diào)整原有服務(wù)中心業(yè)務(wù)職責(zé)劃分，以整合合并同類專業(yè)為原則，通過全面調(diào)研摸底和黨委反復(fù)推敲探索，破除原有行政色彩濃厚、人員多而雜的園區(qū)服務(wù)中心，整合新成立綜合服務(wù)事業(yè)部，下設(shè)4個(gè)項(xiàng)目部開展園區(qū)集約管理及服務(wù)，有效實(shí)現(xiàn)資源共享和管理集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。

　　此外，通過體制機(jī)制改革首次打破行政級別終身制，建立“能力＋業(yè)績”選人用人機(jī)制，對相關(guān)崗位開展雙向選擇競聘上崗。通過引入人均“固定工作量”和“動(dòng)態(tài)工作量”考核，實(shí)現(xiàn)以“薪動(dòng)”帶“行動(dòng)”，全面梳理崗位職責(zé)，參照工作環(huán)境、工作能力要求、崗位重要程度、工作量等因素，科學(xué)合理設(shè)置崗級，形成公司崗位崗級序列表和雙選崗位名錄，在事業(yè)部層面開展員工崗位雙選工作，累計(jì)調(diào)整崗位人員42人，崗級下調(diào)20人，平均下調(diào)1.4崗。建立工資效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制和“雙H”員工職業(yè)發(fā)展通道，周密制定匹配各職級的市場化薪酬制度，工資總額占比調(diào)整為45％基本薪金、55％風(fēng)險(xiǎn)績效薪金，提高風(fēng)險(xiǎn)績效工資占比，有效激發(fā)了員工活力。同時(shí)靈活運(yùn)用“搶單”“包干”“砍塊”“項(xiàng)目制”等多元化的績效激勵(lì)措施，變“灰度”考核為“陽光”考核；通過實(shí)施“團(tuán)隊(duì)績效”考核，實(shí)現(xiàn)了“按勞分配、多勞多得”，績效、薪酬分配新機(jī)制全面建立，“收入能增能減、崗位能上能下”邁出了實(shí)質(zhì)性步伐。

　　不破不立 內(nèi)生動(dòng)力顯著增強(qiáng)

　　自2018年“三項(xiàng)制度”改革至今，公司解決了部分人事、分配、勞動(dòng)方面的突出矛盾，改革任務(wù)也隨之步入深水區(qū)，同時(shí)由于公司市場化進(jìn)程加快推進(jìn)，機(jī)構(gòu)臃腫、管理粗放、市場拓展缺乏主動(dòng)性、人浮于事、用工成本過高、工作效率低等核心問題全面凸顯，體制機(jī)制改革迫在眉睫。

　　“如何讓改革能夠更接地氣？”該公司主要負(fù)責(zé)人發(fā)出最強(qiáng)聲音響徹大家耳畔，為此提出了：通過“加強(qiáng)體制機(jī)制改革頂層設(shè)計(jì) ，織密制度打破壁壘”總體思路，強(qiáng)調(diào)要以頂層設(shè)計(jì)為指引，重組整合為手段，深化改革為動(dòng)力，開放合作為抓手，經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，以建立市場化經(jīng)營機(jī)制為核心，調(diào)整原有服務(wù)中心業(yè)務(wù)職責(zé)劃分，整合合并同類專業(yè)，擴(kuò)大專業(yè)服務(wù)規(guī)模，全面推進(jìn)“一加強(qiáng)、兩建立”，即全面加強(qiáng)專業(yè)服務(wù)保障職能，建立專業(yè)化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系和專業(yè)化工作流程，業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)從“大而全”向“小而精”轉(zhuǎn)變，公司二級機(jī)構(gòu)由原來的8個(gè)壓減到5個(gè)，運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制更加精簡高效，食堂采購成本進(jìn)一步降低、設(shè)備設(shè)施檢修的統(tǒng)籌計(jì)劃性和及時(shí)響應(yīng)性得到顯著增強(qiáng)。同時(shí)參照現(xiàn)代化物管企業(yè)崗位設(shè)置要求，結(jié)合公司實(shí)際，認(rèn)真梳理和分析公司現(xiàn)有崗位設(shè)置合理性，合并整合車輛ETC、油料、維修管理等崗位13個(gè)，撤銷部分班組機(jī)構(gòu)和班組長崗位11個(gè)，新設(shè)與提質(zhì)增效及業(yè)務(wù)需要密切相關(guān)的營銷員、技經(jīng)管理等崗位18個(gè)，崗位專業(yè)化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化及經(jīng)營成果化得到進(jìn)一步落實(shí)。

　　此外，該公司以改革為契機(jī)，敢于給年輕人壓擔(dān)子、交任務(wù)，竭盡全力為年輕員工提供施展才華的空間和舞臺(tái)，通過資格審查，符合條件的422人參加員工雙選崗位公開競爭，最終407人成功落座，同層級換崗42人，20人因不適合原崗位工作接受換崗安置，換崗率達(dá)到14.6%，一批肯吃苦、敢擔(dān)當(dāng)?shù)膬?yōu)秀人才脫穎而出，走上重要崗位，公司干部員工活力顯著增強(qiáng)，為企業(yè)改革發(fā)展注入了新的動(dòng)力。

　　“真正會(huì)干事、能干事、干成事的人不會(huì)沒有崗位，忠于企業(yè)、愛崗敬業(yè)、努力工作的干部員工，收入不僅不會(huì)降低，而且還會(huì)提高。”該公司主要負(fù)責(zé)人在體制機(jī)制改革動(dòng)員會(huì)上說出的話擲地有聲。通過競爭競聘，明珠物業(yè)在改革中求變，在變革中蛻變，“能者上、平者讓、庸者下”不再是一句空話。通過體制機(jī)制改革，發(fā)現(xiàn)人才、考核人才、啟用人才的初衷正在實(shí)現(xiàn)，企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的光明前景必將更加輝煌！