國企改革深化提升行動以來，省國投集團工交投公司對標轉換經營機制、放大國有資本功能、增強企業競爭力的改革目標，將子公司中林賓館作為混合所有制改革重點實施項目，于2021年12月與蘭州華宿酒店管理有限公司簽署《中林賓館增資擴股協議》《中林賓館混合所有制改革合作協議》，正式開啟企業“混改”之路。在推進過程中，中林賓館聚焦黨的建設、體制機制和人才活力“三駕馬車”同向發力，推動國企改革在重點領域和關鍵環節上取得了突破性進展，實現了優勢疊加、短板互補、資源集聚，收入、利潤相比混改前增長2倍以上，相較周邊同等資質酒店，營收完成度排名、出租率排名、全渠道網評排名均為第一，打造了經營機制靈活、創新能力增強、市場競爭力提升的“混改模板”。

　　堅持黨建引領，確保“混改”行穩致遠

　　中林賓館始終把堅持黨的領導、加強黨的建設作為企業發展的生命線，旗幟鮮明地把黨的建設貫穿于混改工作全過程，融合互動、一體推進，積極探索與混改企業相協調的黨建工作格局，以高質量黨建引領保障企業高質量發展。筑牢把方向的制度。中林賓館把“黨建入章程”作為混改的第一要素，確定了黨組織在公司法人治理結構中的法定地位，明確了黨組織發揮把方向、管大局、保落實的領導作用和總攬全局、協調各方的核心作用。嚴格落實“三重一大”決策制度，將黨支部研究討論作為董事會、經理層決策重大問題的前置程序，4次前置研究8項“三重一大”事項，確保改革發展符合黨的路線方針政策，讓黨建與生產經營深度融合。拓展強思想的深度。以鞏固拓展主題教育成果、黨紀學習教育為契機，組織黨支部集中學習、員工自學，創新開展“學習+交流+實踐”“專題+黨課+研討”等模式，同時組織交叉互學互鑒和外出學習交流，加大“上掛學習”力度，切實達到學思用貫通、知信行統一的目的，用科學理論武裝頭腦、指導實踐、推進工作。加強夯基礎的力度。緊盯建強基層組織、夯實基礎工作、提升基本能力，持續完善基層工作機構，全面規范基層黨務工作。配強黨務工作者隊伍，將立場堅定、業務精湛、作風優良作為黨務工作者的基本標準，開展基層黨務工作實務和綜合業務培訓。通過開展技能比武、“四聯共建”“星程聚力、服務創新”五星級黨支部特色品牌創建等活動，充分發揮混改企業黨支部戰斗堡壘和黨員先鋒模范作用。

　　完善體制機制，健全“混改”推進體系

　　堅持以“混”促“改”，充分發揮股東資源互補和協同作用，促進中林賓館治理體制和經營機制的改革，為提升企業效益效率和核心競爭力提供制度保障。“破”與“立”并舉。中林賓館統籌市場經濟發展規律與企業發展實際，破除舊的思想觀念、打破舊的法人治理結構和利益格局，對國有企業傳統管理模式進行深度調整，著力保障股東知情權和合法權益、董事會決策權、經理層經營管理權。按照現代企業治理體系，從完善公司章程入手，明確股東會、黨委會、董事會、總經理辦公會等議事規則及運行機制，制定完善《重大決策事項清單》《董事會議事規則》等內控管理制度18項，清晰界定“三會一層”的權責邊界，推動各治理主體依法依規行權履職。“放”與“管”結合。中林賓館充分利用華住集團“華住會”品牌優勢，通過預訂平臺系統，加大營銷推廣力度，提高入住率。同時積極探索差異化管控新模式，健全中林賓館星程酒店市場化經營機制，在明確制度框架、優化治理結構、落實監督管理追責機制、細化改革流程、規范改革程序等方面下功夫，在“放活”的同時注重“管好”，確保效率提升、風險可控，推動混合所有制改革成效最大化。“分”與“融”同步。高度重視企業文化建設，以文化融合促進企業融合，深刻把握原中林賓館與華住集團企業文化差異，對原企業文化進行提煉概括，繼承積極文化元素，充分展現各自企業文化風采，促進華住集團與中林賓館的理念、制度、管理、行為、形象的有機整合，在優勢互補中實現文化融合，為公司發展注入精神動力。

　　鮮明用人導向，激活“混改”潛能活力

　　在推進混改過程中，中林賓館堅持治企之要、首在用人的理念，從治理結構到選人用人再到薪酬分配，鮮明用人干事導向，樹立起了激發內生動力的風向標和指揮棒。完善混合所有制企業法人治理結構。混改賓館成立后加快建立協調運轉、有效制衡的法人治理結構，規范股東（大）會、董事會、監事會、經理層的運作。根據《中林賓館混合所有制改革合作協議》，國投集團工交投公司委派董事長、副總經理、財務負責人人選，蘭州華宿委派總經理、監事人選。加快構建新型經營責任制。堅持“跳起摸高”，一人一表制定差異化考核目標，中林賓館董事會與經理層簽訂《聘任合同》《年度經營業績責任書》，強化目標預期。奉行“專業的事由專業的人干”的經營理念，利用華住集團資源，為混改后的中林賓館配置多名專業精、業務強的管理人才，同時深化任期制契約化管理和崗位動態管理，強化業績考核結果的兌現，真正做到優勝劣汰，實現管理人員能上能下，人才有序流動。健全完善市場化用人制度。建立起適應市場需求的靈活用工機制，全面實施公開招聘制度，依法規范各類用工形式。以勞動合同為核心，明確上崗條件和業績目標，強化員工契約化精神，以崗位管理為基礎，優化勞動組織和用工結構，暢通員工的進出渠道，形成能進能出的合理流動機制，推動企業用工活力提升，形成良性內部循環。建立市場化薪酬分配制度。規范員工薪酬管理，完善薪酬分配體制，以崗位價值為依據，以業績為導向，參照勞動力市場工資價位并結合賓館經濟效益，合理確定不同崗位工資水平，建立酒店與員工共同奮斗提高經營效益、合理分享經營成果的機制，通過合理安排崗位、調配人員、績效考核，極大地調動了員工積極性和工作熱情，實現了在員工人數減少33%的情況下賓館在客房數量增加16%的歷史最好的業績，員工平均薪酬比改革之前增長52.4%。